Akademik

Management

 

['mænɪdʒmənt; englisch, zu to manage »handhaben«, »leiten«, von italienisch maneggiare »handhaben«, zu mano, lateinisch manus »Hand«] das, -s, Bezeichnung einerseits für die Führung von Institutionen jedweder Art, andererseits für die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben. Insofern ist Management ein Phänomen, das viele gesellschaftliche Bereiche, Probleme und Entwicklungen berührt, obwohl es im ökonomischen Bereich verwurzelt ist und durch die Beschäftigung der Betriebswirtschaftslehre mit Problemen der Unternehmensführung die weiteste Verbreitung gefunden hat. Die internationale Managementforschung hat der Vielschichtigkeit des Managements insofern Rechnung getragen, als sie die enge ökonomische Betrachtung überwunden hat. Die Managementwissenschaft wird nunmehr durch die Einbeziehung von Soziologie, Rechtswissenschaft, Mathematik, Informatik, Kommunikationswissenschaft sowie Philosophie (Unternehmensethik), Biologie und Ökologie interdisziplinär betrieben. Zwei Auffassungen von Management, das handlungs- und das personenorientierte Konzept, stehen in der wissenschaftlichen Diskussion im Vordergrund, während der handhabungsorientierte Managementbegriff verstärkt im Bereich der Praxis (Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement, Umweltmanagement) und der Umgangssprache (Zeitmanagement) Verwendung findet und stark technikorientiert ist.

 

 Das handlungsorientierte Managementkonzept

 

In diesem Konzept wird Management als Gesamtheit aller Handlungen aufgefasst, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind. Dabei geht es auch darum, die internen Strukturen und Prozesse zu gestalten und mit der Umwelt der Institution abzustimmen (Koordination). Der klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionendifferenzierung folgend können diese Handlungen inhaltlich als Grundsatz- und Zielbildung, Planung, Organisation und Kontrolle beschrieben werden. Formal stellen sie Prozesse der Entscheidungsfindung und -durchsetzung und somit Informationsverarbeitungsprozesse dar.

 

Durch die Formulierung von Grundsätzen verfügt eine Institution über eine Basis von fundamentalen Werten und Zwecken, die ihren Mitgliedern, aber auch externen Interessenten als Leitlinie des Verhaltens in oder gegenüber der Institution dienen (Organisationskultur). Sie stellen Rahmenbedingungen für die Fixierung von Zielen dar, welche als Standards der Handlungen und der Leistungsbemessung der Institution und ihrer Mitglieder fungieren (Unternehmenspolitik). Die Umsetzung der häufig in Systemen oder Hierarchien geordneten Ziele in konkrete Handlungsprogramme erfolgt über die Planung, die langfristig (fünf Jahre), mittelfristig (zwei bis drei Jahre) oder kurzfristig (ein Jahr) ausgelegt sein kann. Den Ordnungsrahmen für die von den Mitgliedern einer Institution zum Zweck der Zielerreichung und Planerfüllung eingesetzten Handlungen bildet die Organisation. Diese strukturiert die Verhaltenserwartungen (Rollenstruktur), die Aufgabenerfüllung (Aufgabenstruktur), die Macht- und Einflussbeziehungen (hierarch. Struktur) sowie die Informationsbeziehungen (Kommunikationsstruktur). Die Überprüfung des Erfüllungsgrades der Ziele und Pläne und gegebenenfalls deren Anpassung geschieht durch Kontrolle und Steuerung über Abweichungsanalysen und andere Instrumente des Controllings. Das strategische Management ist eine Führungsphilosophie, welche anstrebt, die langfristige Entwicklung einer Institution über strategische Ziele, Pläne und Kontrolle (Risikomanagement, Krisenmanagement) auf der Basis der Idee der Fortschrittsfähigkeit zu steuern.

 

 Das personenorientierte Managementkonzept

 

Hier wird Management als die Gruppe von Personen (Manager, Geschäftsführung) aufgefasst, die Träger der Managementhandlungen sind und die durch Gesetz, Satzung oder Auftrag mit den Rechten, Pflichten und der Verantwortung zur Erfüllung der Handlungen ausgestattet sind. Allgemein umfasst das Management diejenigen Führungskräfte, die Weisungsbefugnis gegenüber anderen Personen haben. An der hierarch. Einstufung gemessen hat sich die Unterscheidung in oberstes beziehungsweise oberes Management (Topmanagement), mittleres Management (Middle Management) und unteres Management (Lower Management) eingebürgert. Bei Großunternehmen wird das Topmanagement üblicherweise durch die Unternehmensleitung (Vorstand einer AG oder Geschäftsführung einer GmbH) und die Direktorenebene gebildet, das Middle Management durch die Hauptabteilungs- und Abteilungsleiterebene und das Lower Management durch die Gruppenleiter- sowie die Meisterebene. Nach Betriebsverfassungsgesetz werden in Deutschland die leitenden Angestellten anhand bestimmter Merkmale abgegrenzt; sie sind der Gruppe des oberen und mittleren Managements zuzurechnen. Die Mitglieder der Unternehmensleitung, welche als die »Manager« im ursprünglichen Sinn gelten, handeln im Auftrag und Interesse der Eigentümer, verfolgen aber auch eigene Interessen. Diese Trennung von Eigentum und Leitung als Verfügungsgewalt über die Produktionsfaktoren ist durch zunehmende Unternehmensgröße und Komplexität der unternehmerischen Leistungserstellung und -verwertung erforderlich geworden. Die Delegation der Unternehmerfunktion des Eigentümers an ein professionalisiertes Management bedingt aber angesichts abweichender Interessen auch Kontrolle. Welche Interessen das Managementhandeln bestimmen und welche institutionellen Vorkehrungen dieses kontrollieren, normiert die Unternehmensverfassung. Die in den meisten westlichen Industrienationen vorherrschende interessenmonistische kapitalorientierte Unternehmensverfassung ist in der deutschen Gesetzgebung zu einem interessendualistischen Modell erweitert worden, in welchem über die Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften eine zweite Kontrollebene neben der Kontrolle durch die Kapitaleignervertreter eingerichtet wurde. Die Kontrolle durch die Hauptversammlung kommt jedoch angesichts der Konzentration von Kapitalanteilen bei einzelnen Kapitaleignern und/oder der breiten Streuung des Kapitals sowie mangelnder Kompetenz der Kleinaktionäre heute immer weniger zur Wirkung, sodass faktisch von einer Managerherrschaft auszugehen ist. Dies birgt die Gefahr der Entkopplung von erwerbswirtschaftlicher Motivation und unternehmerisches Handeln, wodurch das Prinzip der Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn als Legitimationsbasis der kapitalistischen Unternehmensverfassung fraglich wird. Die umgekehrte Entwicklung vom Manager zum Unternehmer findet ihre stärkste Ausprägung beim Management-Buy-out.

 

Die erhebliche Machtkonzentration beim Management von Großunternehmen auf der einen und die insbesondere seit den 1970er-Jahren aufgekommene Gesellschaftskritik am Management auf der anderen Seite haben zu öffentlichen Bekundungen der Selbstbeschränkung vonseiten des Managements geführt (»Davoser Manifest«). Darin wird die dienende Funktion des Managements gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und Gesellschaft hervorgehoben und erklärt, dass der Gewinn kein Endziel sei, sondern lediglich ein notwendiges Mittel zur langfristigen Existenzsicherung (Wirtschaftsethik). Derartige unverbindliche Deklarationen werden auf zwischenstaatlicher Ebene durch im Einzelnen näher bezeichnete Verhaltenskodizes für das Management multinationaler Unternehmen ergänzt.

 

 Die Aufgaben des Managers

 

Um sein Handeln erfolgreich zu gestalten, benötigt der Manager spezielle Fähigkeiten technischer und konzeptioneller Art, die ihm nicht angeboren sein müssen (Management durch Charisma), sondern die durch spezielle Aus- und Weiterbildung erlernbar sind. Besonders gefragt ist heute, neben analytischen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten, Fertigkeiten im Instrumenteneinsatz sowie der Fähigkeit, ganzheitliche und übergeordnete Zusammenhänge zu begreifen und wechselseitige Abhängigkeitsbeziehungen zwischen ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Phänomenen wahrzunehmen, die Fähigkeit, Menschen zu führen (»management of human resources«, Personalführung) und interkulturelle Sensitivität zu entwickeln. Letzteres gewinnt wegen zunehmender Internationalisierung immer stärker an Bedeutung. Neuere Erkenntnisse der Managementforschung verweisen darauf, dass künftig neben den »harten« vermehrt auch »sanfte« Fähigkeiten (»soft skills«, symbolisches Management, wertorientiertes Management) den Erfolg eines Managements beeinflussen. Diese »Feminisierung« des Managements führt jedoch nicht zwangsläufig zu einem höheren Anteil der Frauen im Management (Frauenarbeit). Die hohen beruflichen Anforderungen an den Manager und die dafür erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten begründen das heute vorherrschende Bild vom Management als wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Elite. Das hohe Ausbildungsniveau sowie die angesichts des raschen Wandels der relevanten Wissensbereiche erforderliche Weiterbildung gewährleisten neben der Hochschulausbildung Aufbaustudiengänge, die mit dem »Master of Business Administration« (MBA) abschließen. Die Erlangung des MBA-Diploms ist wegen des deutschen Gesetzes zur Führung akademischer Grade nur im Ausland möglich. Bekannte Ausbildungseinrichtungen mit MBA-Abschluss sind neben den führenden nordamerikanischen Business-Schools (Harvard, Stanford, Berkeley, Massachusetts Institute of Technology) in Europa v. a. die Rotterdam School of Management (RSM), das Institut Europeén d'Administration des Affaires (INSEAD, Fontainebleau), die London Business School (LBS), das International Management Institute (IMI, Genf), das International Management Development Institute (IMEDE, Lausanne), das Instituto des Estudios Superiores de la Empresa (IESE, Barcelona).

 

 Das handhabungsorientierte Managementkonzept

 

Dem Management stehen in der Praxis eine Vielzahl Managementtechniken quantitativer und qualitativer Art zur Verfügung, die größtenteils von Unternehmensberatungen entwickelt wurden. Bei Ersteren haben sich v. a. Prognose-, Planungs- und Entscheidungstechniken durchgesetzt. An qualitativen Techniken sind die unterschiedlichsten so genannten Management-by-Konzepte vorgeschlagen worden, unter denen das Management by Objectives (MbO) in der Praxis die größte Bedeutung erlangt hat. Hierbei handelt es sich um ein umfassendes Zielführungskonzept, bei dem das Management Ziele vorgibt beziehungsweise gemeinsam mit den Mitarbeitern festlegt, wobei alle Entscheidungen, die zur Erreichung des Ziels beitragen, in der Verantwortlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters liegen. Die Arbeitsergebnisse werden regelmäßig einem Soll-Ist-Vergleich durch den Vorgesetzten unterzogen, ansonsten wird dieser nur bei unvorhergesehenen, vom Mitarbeiter nicht selbstständig zu bewältigenden Problemen eingeschaltet. MbO setzt ein kooperatives Führungsverhalten der Vorgesetzten sowie ausreichende Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter voraus. Weitere, weniger spezifische Management-by-Ansätze, die als Teilkonzepte des MbO aufgefasst werden können, sind: Management by Delegation (MbD), bei dem Kompetenzen, Entscheidungsbefugnisse und Ergebnisverantwortung im beschränkten Umfang auf Mitarbeiter übertragen werden (Harzburger Modell); Management by Exception (MbE), bei dem Vorgesetzte nur im Fall außergewöhnlicher Abweichungen von vereinbarten Plänen und Vorgaben eingeschaltet werden; Management by Participation (MbP), bei dem die Mitarbeiter aus Gründen der Leistungsmotivation an den sie betreffenden Entscheidungen beteiligt werden; sowie Management by Systems (MbS), bei dem ressortspezifische Einzeltätigkeiten durch Systemsteuerung zu strukturierten Ganzheiten verbunden werden (Kybernetik).

 

Neben diesen Standardisierungstechniken kann das Management auf Innovationstechniken wie die Delphi-Technik, die Szenariotechnik, die Analogiebildung (Synektik) und das Brainstorming zurückgreifen. Mischformen aus quantitativen und qualitativen Elementen beinhalten v. a. Techniken, die im strategischen Management und im Management des operativen Bereichs entwickelt worden sind. Häufig angewendet werden bei strategischen Analysen Varianten der Portfolio-Matrix-Technik zur Entwicklung von Produkt- sowie Marktstrategien für strategische Geschäftseinheiten, Techniken zur Senkung der Gemeinkosten (Zero-Base-Budgeting, Gemeinkostenwertanalyse) sowie Qualitätssteigerungstechniken. In den 1990er-Jahren sind zahlreiche neuartige Führungskonzepte entwickelt worden, die das Management sowohl in seiner handlungsorientierten, seiner personenorientierten als auch in seiner handhabungsorientierten Dimension grundlegend verändern dürften. Besonders nachhaltig wirkt sich die sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft geführte Diskussion um Formen der Selbstorganisation aus, die auf eine weitgehende Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen und Selbstkontrolle der einzelnen Mitarbeiter zielt. Ein weiterer Entwicklungsschub geht vom Qualitätsmanagement aus, das u. a. vom japanischen Unternehmensführungskonzept Kaizen befruchtet worden ist. Auch das in den USA entstandene Reengineering empfiehlt eine unternehmensweite Neuausrichtung der Führungsprozesse.

 

 Die Entwicklung der Managementwissenschaft

 

Die Entwicklung der Managementwissenschaft lässt sich in vier Phasen unterteilen, die jeweils durch die Dominanz einer zentralen Leitidee gekennzeichnet sind. Ihren Anfang nahm sie zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit den klassischen Arbeiten F. W. Taylors, der sich mit der ingenieurmäßig-ökonomischen Optimierung industrieller Arbeitsabläufe beschäftigte, M. Webers, der die Funktionsweise moderner Großorganisationen in Staat und Wirtschaft untersuchte (Bürokratie), und H. Fayols, der sich dem Management des Verwaltungsbereichs widmete. Fayols funktionales Managementkonzept ist grundlegend für eine Vielzahl von Folgearbeiten, die ihren Schwerpunkt auf die Binnenführung des Unternehmens legen; seine Überlegungen sind wesentlich für den Prozessansatz, der auf die Standardfunktionen des Managements abstellt. Diese sind in vielerlei Varianten und wohl am umfassendsten in der Formel »POSDCORB« (Abkürzung für englisch planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) beschrieben worden. In den 1930er-Jahren wurde der klassische Ansatz ergänzt durch die verhaltensorientierte Managementwissenschaft, die das personale und soziale Element der Unternehmensführung in den Mittelpunkt rückt (Human-Relations-Bewegung) und stark durch sozial- und organisationspsychologische Erkenntnisse geprägt ist. Im Vordergrund steht das Bemühen um die Erarbeitung von Führungsmodellen, die durch stärkere Berücksichtigung der Interessen der am Arbeitsprozess beteiligten Individuen zu einer Steigerung der Arbeitsleistung führen. Hieraus wurden Empfehlungen zum Führungsstil und zu einer menschengerechteren Gestaltung des Arbeitsprozesses (Humanisierung der Arbeit) abgeleitet. Auch ist die Betrachtung der klassischen Managementfunktionen auf eine empirische Rollenbetrachtung ausgeweitet worden, welche die Interaktions-, Kommunikations- und Entscheidungsrolle als realtypisches Managementhandlungsmuster unterscheidet. Die Quellen des in den 1950er-Jahren aufgekommenen quantitativen Ansatzes sind in den Methoden des Operationsresearch und der Managementwissenschaft verankert. Über die Entwicklung von mathematischen Modellen wird die Lösung von Entscheidungsproblemen angestrebt (Decision Theory School) oder das Managementhandeln als System mathematischer Gleichungen modelliert (Mathematical School). Die Vorzüge des quantitativen Ansatzes liegen in seiner Strukturierungs- und Ordnungsleistung in Bezug auf die Entscheidungssituation, wobei jedoch der Einsatz mathematischer Methoden in der Praxis wegen der nicht hinreichend modellierbaren Komplexität realer Planungsprobleme häufig an seine Grenzen stößt. Seit Anfang der 1980er-Jahre wird eine Reökonomisierung der Managementwissenschaft im informationsökonomischen Ansatz sichtbar, der den Einfluss rechtlicher und anderer institutioneller Regelungen wirtschaftlichen Handelns aus den Kosten für das Aushandeln und Überwachen vertraglichen Arrangements zu erklären versucht. Drei zum Teil miteinander verflochtene Kernvarianten sind zu unterscheiden: der Verfügungsrechtsansatz, der die Ausgestaltung von Verfügungsrechten und ihren Einfluss auf die Verteilung und Nutzung wirtschaftlicher Güter in den Mittelpunkt rückt; der Transaktionskostenansatz, der die Kosten für die Anbahnung, Formulierung, Durchsetzung und Kontrolle vertraglicher Regelungen als Kriterium zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Kontrakten nutzt; und der Principal-Agent-Ansatz, der die ökonomische Kontrolle des Managements (Agent) durch den Auftraggeber (Principal) unter Berücksichtigung der Kosten für die Beschaffung der Informationen problematisiert. Allen drei Ansätzen wird jedoch ein zu hoher Abstraktionsgrad vorgeworfen, der eine empirische Bestätigung aufgrund der damit zusammenhängenden Operationalisierungsprobleme kaum möglich macht. Parallel zur informationsökonomischen Betrachtungsweise hat sich in der modernen Managementwissenschaft ein systemtheoretischer Ansatz etabliert, der Unternehmen als offene soziotechnische Systeme versteht, die über materielle, soziale und kulturelle Wechselbeziehungen mit ihrer Umwelt in Interaktion stehen. Das Management stellt hier ein Subsystem des Unternehmens dar, dem die Koordination innerhalb des Systems sowie zwischen System und Umwelt obliegt. Die Umsetzung dieser Betrachtungsweise hat sich v. a. in der Kybernetik und der Systemanalyse niedergeschlagen. Während die Kybernetik das Verhalten im Unternehmen als Regelkreisphänomen erklärt, untersucht die Systemanalyse Führungstatbestände in Form einer Handlungsfolge bestehend aus Istanalyse, Formulierung eines Sollkonzepts und dessen Implementierung.

 

Eine neuere, an die Systemtheorie anschließende Entwicklung ist der evolutionstheoretische Ansatz, der auf eine Parallelität zwischen biologischen und sozialen Systemstrukturen verweist. Hier werden Unternehmen als sich selbst steuernde und organisierende Systeme aufgefasst, wobei die Aufgabe des Managements primär darin besteht, möglichst günstige Rahmenbedingungen für diesen Evolutionsprozess zu schaffen. Den für die Ableitung praktischen Empfehlungen in der Regel zu hohen Allgemeinheitsgrad dieser Betrachtungsweise relativiert der Situationsansatz. Er geht davon aus, dass die Vielgestaltigkeit interner und externer Unternehmensbeziehungen es nicht gestattet, die Unternehmenführung auf universelle Prinzipien zu gründen. Vielmehr wird das Management als Kerngruppe einer Institution begriffen, deren Entscheidungen und Handlungen durch Interpretation von Umweltinformationen zustande kommen. Informationszugang und Analysierbarkeit der Umwelt bestimmen über Informationssuche, Informationsverarbeitung und Lernen letztlich das erfolgreiche Handeln des Managements als hoch entwickeltes menschliches System.

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie v. a. auch in den folgenden Artikeln:

 

Controlling · Innovation · Lobbyismus · Macht · Motivation · multinationale Unternehmen · Organisation · Planung · Unternehmensführung

 

Literatur:

 

H. Ulrich: Unternehmenspolitik (Bern ³1990);

 W. Hill u. a.: Organisationslehre, 2 Bde. (Bern ^4-51992-94);

 H. H. Hinterhuber: Strateg. Unternehmensführung, 2 Bde. (^5-61992-96);

 J. Sydow: Strateg. Netzwerke. Evolution u. Organisation (1992, Nachdr. 1994);

 G. Gerken: M. by love. Mehr Erfolg durch Menschlichkeit (Neuausg. 1993);

 H. Steinmann u. G. Schreyögg: M. Grundlagen der Unternehmensführung (³1993);

 H. Wittlage: Unternehmensorganisation (⁵1993);

 E. Brauchlin u. H.-P. Wehrli: Strateg. M. (²1994);

 

Neue Entwicklungen im M., hg. v. M. Hofmann u. A. Al-Ani (1994);

 

Betriebswirtschaftslehre als M.- u. Führungslehre, hg. v. R. Wunderer (³1995);

 R. M. Hammer: Unternehmensplanung (⁶1995);

 K. Macharzina: Unternehmensführung (²1995);

 

Organisationstheorien, hg. v. A. Kieser (²1995);

 

Kostenorientiertes Geschäftsprozeß-M., hg. v. C. Berkau u. P. Hirschmann (1996);

 

Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Hb. für das moderne M., hg. v. H.-J. Bullinger u. H.-J. Warnecke (1996);

 

Hb. der Nonprofit-Organisationen. Strukturen u. M., hg. v. C. Badelt (1997).

 

Hier finden Sie in Überblicksartikeln weiterführende Informationen:

 

Unternehmensführung: Grundlagen